구글은 어떻게 일하는가, 에릭 슈미트

2017-07-16·book

구글의 문화는 세계적으로 아주 유명하다. 막연하게 구글의 문화는 무언가 좋은것이란 생각을 넘어서서 그런 문화가 왜 합리적이고 혁신적인 문화인 것인지 그 이유들을 읽어낼수 있었다. 지금 내가 다니고있는 회사도 업무의 구조에 대해서 많은 고민이 이루어지는 곳이다. 그래서 그런지 더욱 책을 재밌게 읽을 수 있었다.

지금의 회사를 1년정도 다녔다. 첫 회사인 만큼 나는 많은 것을 보고 느낀다. 회사들은 나름대로의 이유로 효율과 비효율을 갖고 있을 것이다. 그 속에서 내스스로 '이렇게 일하는 거지~' 라는 따위의 기계적인 생각을 하며 주변과 스스로를 돌아보지 못하는 사람이 될까봐 두렵다. 행복과 보람을 느끼며 일하고 싶다. 나와 함께 일하는 사람들까지도. 일을 둘러싼 나의 태도나 방식이 앞으로 변할것이다. 계속해서 의도적으로 고민하고, 겸손하며 변화에 열려있는 내가 되었으면 좋겠다. 앞으로는 의도적으로 '일'에 대해 생각해볼 시간을 갖도록 하면 좋을 것 같다.

회사가 세상에 주고자하는 가치와 직면한 문제에 따라서 방법은 달라질 수 있지만, 그럼에도 불구하고 관통하는 것들이 분명 있을 것이다.

갈무리


문화, 자신의 구호를 믿어라

베조스의 피자 두 판 규칙

  • 조직은 작은 팀으로 구성되어야 한다. 아마존의 창업자인 제프 베조스는 '피자 두 판 팀' 규정을 만들었는데 이것은 부서의 규모는 피자 두 판이면 모두 충분히 먹을 수 있을 만큼 작아야 한다는 말이다. 규모가 작은 팀은 큰 팀보다 더 많은 일을 하며 정치운동이나 누가 공로를 인정받을 것인지에 대해서도 신경을 덜 쓴다.

가장 영향력이 큰 사람으로 회사를 조직하라

  • 적어도 모인 사람의 50퍼센트는 회사의 제품과 서비스 분야에서 전문가여야 하고 제품개발에 책임을 지는 사람이어야 한다는 것이다.

좋은 의미의 과로

  • 일과 개인생활의 균형, 이 말은 "진화된" 관리방식으 또 다른 기준으로서 아마 전문성과 창의력을 가진 직원에게는 모욕이 될지도 모른다. 표현 자체에 문제가 있다. 많은 사람에게 일이란 별개의 것이 아니라 생활의 중요한 일부이기 떄문이다. 최고의 문화는 좋은 의미에서 지나치게 일이 많기도 하고 직원을 과로하게 하기도 한다. 집에서나 회사에서나 해야 할 흥미로운 작업들이 수두룩한 것이다. 따라서 여러분이 관리자라면 일에 활기를 주고 알차게 만드는 것이 여러분이 할 일이다.

  • 자신이 1~2주 일손을 놓으면 업무가 마비될 것이라고 믿을 만큼 회사의 성공을 좌우할 중요한 직원이 있다 치자. 이런 사실을 인정해야 한다는 것은 꽤나 심각한 문제라고 할 수 있다. '없어서는 안 될 직원'이란 존재가 있어서도 안 되고 있을 수도 없다. 여러분은 때로 이런 상황을 의도적으로 조장하는 직원과 맞닥뜨리는 경우가 있을 것이다. 아마 자신감을 과시할 목적이거나 아니면 "없어서는 안 될 역할"이 자신의 자리를 보장해줄 거란 잘못된 믿음 때문일 것이다. 이런 사람들에게는 휴가를 주어서 그들이 없는 동안에도 후임자가 얼마든지 업무를 대신할 수 있다는 것을 분명히 보여줘야 한다. 휴가에서 돌아온 이들은 재충전과 동기유발이 된 상태로 업무를 시작할 것이고 이들을 대신한 직원은 더욱 자신감이 생길 것이다.

거창한 여흥거리보다 재미를

  • 훌륭한 신생기업이나 훌륭한 프로젝트라면 - 훌륭한 직업도 마찬가지로 - 재미가 있어야 한다. 여러분이 아무 즐거움도 없이 녹초가 되도록 일만 한다면 뭔가 잘못된 것이다. 부분적으로 재미는 미래의 성공에데핸 설렘에서 오기도 하지만 회사 동료와 농담을 주고받으며 즐겁게 근무하는 데서 오는 경우가 많다.

전략, 당신의 계획은 잘못되었다

성장의 극대화

  • 전에 닷컴 히사에서 되풀이하던 "어떻게 돈을 벌지 모르겠다."라는 주장은 옳지 않으며 지금도 마찬가지다. 구글의 창업자들은 광고사업으로 돈을 벌 수 있음을 알고 있었다. 다만 처음에는 정확하게 어떻게 할지 방법을 모르는 상태에서 플랫폼이 급속히 성장하는 동안 때를 기다렸을 뿐이다. 하지만 일반적인 수입 모델에 대해서는 분명히 알고 있었다.

전문화하라

  • 19930년대 후반에 구글은 검색 플랫폼을 확대하기 위해 한 가지 못표에만 집중했다. 즉 5대 축을 중심으로 확대된 검색기능을 측정한 것이다. 5대 축이란, 속도(빠른 것이 언제나 느린 것보다 좋다), 쉬운 이용(할아버지, 할머니도 구글을 사용할 수 있는가?), 정확성(사용자의 질문과 얼마나 연관성이 있는가?), 포괄성(모든 인터넷을 검색하는 것 같은가?), 생동(결과가 얼마나 최근에 나온 것인가?)을 말한다.

경쟁에 치중하지 마라

  • 최고위층의 기본 사고방식은 병이 되는 경우가 너무 많다. 이렇게 경쟁에 집착하는 태도는 끝없는 평범의 악순환으로 이어진다. 기업 경영자들은 경쟁사를 지켜보며 그대로 따라하는 데 많은 시간을 소비한다. 그러다가 일정한 때가 되면 흉내를 멈추고 뭔가 새로운 시도를 하면서 신중하게 리스크를 떠안기로 하지만 오로지 효과가 낮은 점진적인 변화밖에 모른다. 경쟁사에 신경을 쓰면 편해진다.

  • 래리의 말을 인용해보자. "우리가 어느 정도 경쟁을 의식한다는 것은 분명하다. 하지만 나는 주로 직원들에게 경쟁을 의식하지 않게 하는 것이 내가 할 일이라고 느낀다. 내 생각에는 일반적으로 사람들은 기존의 일에 간심을 갖는 경향이 있다. 우리가 할 일은 진정 필요하지만 아직 누구도 생각하지 못한 일을 생각하는 것이다. 그리고 만일 경쟁자가 그것을 안다면 당연히 귿르은 그것을 우리에게나 다른 누구에게 발설하지 않을 것이다."

  • 이 말은 경쟁을 무시하라는 의미가 아니다. 경쟁은 여러분을 발전시켜준다. 또 빈틈없는 태도를 유지하게 해준다. 아무리 지속적으로 조심하자고 다짐해도 우리는 모두 자기만족에 빠지기 쉬운 인간이다.

재능, 직원 채용이 가장 중요하다

쏠림현상

  • 우수한 인력은 우수한 업무에서 그치는 것이 아니라 다시 우수한 인력을 끌어들이는 역할을 한다.

학습하는 동물을 채용하라

  • 지적 능력보다 전문성을 선호하는 것은 완전히 잘못된 것이다. 특히 하이테크 분야에서 그렇다.

  • 전문가는 자신이 우위에 있다고 생각하는 바로 그 전문지식에서 나온 문제해결 방식에 내재편향이 있으며 새로운 전문지식을 요구하는 새로운 유형의 해결방식을 보면 위협을 느낄지도 모른다. 다방명의 지식을 쌓은 사람은 편향성이 없기 떄문에 자유롭게 광범위한 해결책을 조사하다가 최선의 방법에 끌리게 된다.

  • 학습하는 동물을 찾는 일은 어려운 과제일지 모른다. 지원자에게 과거의 실수를 되돌아보라고 요구하는 것이 조너선의 수법이다.

  • 핵심은 상대가 선견지명이 있는지 없는지를 보려는 것이 아니라 상대가 어떻게 자신의 사고를 발전시키고 자신의 실수에서 어떤 학습을 하는지 보려는 데 있다. 이 질문에 능숙한 답변을 하는 사람은 많지 않지만 만일 제대로 답을 하는 사람이 있다면, 학습하는 동물이라는 확실한 증표라고 할 수 있다.

면접이 가장 중요한 기술이다

  • 훌륭한 면접을 하려면 뭔가 다른 준비를 해야 한다. 이것은 여러분이 고위 경영진이든 신입사원이든 상관없이 적용되는 사실이다. 훌륭한 면잡관이 되려면 역할을 잘 이해해야 하고 이력서를 잘 살펴야 하며 또가장 중요한 것으로 질문으로 질문을 준비해야 햔다.

  • 그 사람은 흥미로운 인물인가? 그런 다음 면접을 하는 동안 여러분이 조사한 지식을 활용해 그들의 계획을 더 깊게 파고들어야 한다. 또 상대를 곤란하게 하는 까다로운 질문을 할 필요가 있다. 그 사람의 계획에서 결함은 무엇인가? 아니면 왜 그 계획이 성공을 거둘 수 있는가? 여러분은 지원자가 실제로 바위를 깰 능력이 있는지, 헛수고만 하는 사람인지, 변화를 일으킬 사람인지 그저 소극적으로 따라갈 사람인지 알아야 한다.

  • 여러분의 목적은 지원자와 예의 바른 대화를 나누는 것이 아니라 그 사람이 지닌 가능성의 한계를 밝혀내는 것이다. 그렇다고 면접이 지나치게 스트레스를 주는 자리가 되어서도 안 된다. 최고의 면접은 친구들끼리 지적인 토론을 하는 것 같은 느낌을 준다.

  • 지원자의 배경에 대해 물을 때는 그 사람이 자신의 경험을 늘어놓을 기회를 주지 말고 그 경험에서 어떤 통찰력을 얻었는지 말하게 할 필요가 있다. 단순히 이력서의 내용을 반복하게 하지 말고 상대의 생각을 보여주도록 만들어라.

평가소견

  • 면접관의 관점에서 면접의 목적은 평가소견을 얻기 위함이라는 사실을 기억해야 한다. 가부간에 확실한 의견을 확보해야 한다. 구글에서는 면접 지원자의 등급을 1에서 4까지 구분한다. 평균 점수가 3 언저리라면 이것은 "나는 이 사람에게 일자리를 주는 것을 찬성하지만 다른 사람도 동의했으면 한다"라는 의미다. (...) 예컨대 제품관리 부서에서 4.0 이라는 점수는 "이 살마은 해당 직무에 완벽하게 어울린다. 이 사람을 채용하지 않을 것이라면 먼저 내 의견을 듣기 바란다"라는 뜻이다.

초콜릿은 내보내고 건포도는 간직하기

  • 전문성과 창의력을 갖춘 직원을 계속 근무하게 만드는 최선의 방법은 그들을 너무 편하게 해주지 않고 언제나 흥미로운 일거리를 찾게 만든는 것이다.

해고

  • 능력이 떨어지는 직원을 해고하지 않는 최선의 방법은, 그들을 처음부터 채용하지 않는 것임을 알아야 한다.

결정, 합의의 진정한 의미

  • 단순히 회사를 위한 최선의 결론을 내는 것이 문제가 아니라 의사결정 과정을 오케스트라처럼 조화롭게 하여 가능한 최선의 방법으로 결론을 찾는 것이 중요했다. 앞으로 다른 위기도 닥칠 것이고 또 중요한 결정이 계속 이어질 것이다. 직원을 거느리고 회사 경영에 참여하는 전문성과 창의력을 갖춘 임원들이 주목하면서 이 문제가 해결되는 방식을 보고 배울 것이다. 무엇보다 이들이 결과에 동의하지 않으면 힘들어질 것이다.

데이터로 결정하라

  • 데이터는 해당 주체와 가장 가까이 있는 사람이 가장 이해가 빠르다는 것은 더 말할 나위가 없ㄷ지만 우리가 생각할 때 기업의 경영에서는 그렇지 못할 때가 종종 있다.

고개를 끄덕이는 인형을 조심하라

  • 합의란 단지 동의하는 사람을 구하는 것이 아니다. 합의는 회사를 위한 최선의 아이디러를 찾아내고 모으는 것이다.

  • 올바른 결정은 최선의 결정이지 모두가 동의하는 최소 공통분모를 말하는 것이 아니다. 또 모두가 동의하는 것이 언제나 해결책이 되는 것도 아니다. 존 우든 감독은 언젠가 "당신 자신의 방법이 아니라 최선의 방법을 찾는 데 관심을 두어라"라고 말한 적이 있다.

언제 종이 울릴지 알아야 한다

  • 갈등에 기초한 접근방식은 오로지 기한을 정하고 역전의 기회를 노리는 한 명의 의사결정권자가 관리할 떄만 통한다. 때로는 데이터가 너무 많거나 끝이 없을 때도 있다. 이럴 떄는 몇시간씩 논란을 벌이다가 결국 시간만 끈 뒤에 평범한 타협을 하면서 엄처난 기회비용을 초래할 수 있다. 여러 차례 결정을 미루며 끝없이 논란을 벌이는 것보다 전문성과 창의력을 가진 사람이 과감히 결정을 내릴 때 더 좋은 결과가 나올 수 있다. 일정한 시점에 이르면 아무리 분석해도 더 좋은 결론이 나오지 않을 떄가 있다. 이떄가 결정권자의 역할이 가장 필요한 순간이다.

결정을 줄여라

  • 실제로 3인 지도부체제에서 누가 무엇을 하는가에 대한 과정을 상세하게 성문화한 것은 큰 도움이 되었다.

  • 여러분이 CEO라면 일반적으로 결정을 대폭 줄여야 한다. 제품출시, 기업인수, 공적인 정책문제, 이런 것들은 모두 CEO가 연향력을 행사해야 할 또는 깊숙히 관여해야 할 결정사항들이다. 하지만 회사 내의 다른 사람에게 맡겨도 좋을 문제들은 얼마든지 있다. 이런 것은 심각한 오판을 저지른다고 생각 할 때만 개입해도 된다.

양쪽 의견이 다 옳다

  • 기술과 과학에 종사하는 사람이 저지르는 실수가 있다. 데이터와 치밀한 분석에 기초해 지혜롭고 사려 깊은 논의를 할 때 사람의 마음을 바꿀 수 있다고 흔히 생각하는데 이것은 사실이 아니다. 사람의 마움을 바꾸고 싶을 때는 토론에서 이기는 것이 아니라 그들의 마음에 호소애햐 한다.

모든 회의에는 주인이 있어야 한다

  • 동등한 두 집단 간의 회의는 종종 좋은 결과를 이끌어 내지 못할 때가 있다. 최선의 결론을 내기보다 적당히 타협하기 때문이다. 의사결졍권자로서 조금이라도 더 직책이 높은 사람이 있어야 한다.

소통, 뛰어난 라우터가 되어라

반복구절이 기도를 망치지 않는다

  • 넘치는 소통을 습관화할 필요가 있다. 에릭이 흔히 말하는 대로, "반복구절이 기돌르 망치지 않는다." 사제가죄나 허물을 용서하기 위해 몇 번이고 성모송을 반복하는 이치와 같다.

  • 이 소통은 효과적인가? 넘치는 소통을 잘하려면 뭔가 새로운 내용이 들어가야 한다.

혁신, 자연발생 구조를 만들어라

혁신이란 무엇인가?

  • 우리가 볼 때, 혁신을 하려면 참신하고 유용한 아이디어의 '생산'과 '실천', 두 가지가 필요하다. (...) 그러니까 뭔가가 혁신적이려면 '새롭고, 놀라우며 엄청 유용해야 한다'는 말이다

당신의 배경을 알아야 한다

  • 혁신의 자격을 갖추려면 혁신에 걸맞은 적절한 배경이 있어야 한다. 이런 배경은 보통 급속히 성장하며 경쟁으로 가득 찬 시장에서 발견된다. 빈 공간을 찾으며 외톨이로 지내지 마라. 혁신적인 접근방식을 사용하려면 현재 크거나 앞으로 커질 공간에서 선수로 뛰는 것이 훨씬 낫다.

  • 여러분이 혁신적인 환경을 조성하고 싶다면, 거대한 성장 잠재력이 있는 큰 시장을 찾는 것이 더 낫다. 구글이 검색엔진 사업에 늦게 진출했다는 사실을 기억하길 바란다.

사용자에 초점을 맞춰라

  • 완전한 문장으로 표현한다면 "사용자에게 초점을 맞추면 나머지는 모두 따라올 것이다"라는 말이 될 것이다. 이 말은 우리가 언제나 사용자에게 올바른 일만을 추구한다는 뜻이며 전문성과 창의력을 갖춘 구글의 인력이 거기서 돈을 버는 방법을 찾아낼 것을 믿는다는 뜻이다. 그러자면 시간이 걸릴 것이고 이런 원칙을 유지하기 위해서는 자신감이 넘쳐야 할 것이다. 하지만 충분히 가치가 있는 일이기도 하다.

70/20/10

  • 핸리포드가 자동차 가격을 낮게 잡은 것도 마찬가지다. 그 자신의 말대로 "우리는 느긋한 연구방법에 의한 것보다 이렇게 어쩔 수 없이 선택한 방법으로 제작하고 판매할 때 더 많은 발견을 한다"고 생각하기 떄문이다.

  • 20퍼센트 시간의 가장 귀중한 성과는 거기서 나오는 제품이나 특이한 기능이 아니다. 사람들이 뭔가 새로운 일에 매달릴 때 배우는 교훈이 가장 소중한 성과이다. 20퍼센트 프로젝트는 대부분 사람들에게 정기적으로 함께 근무하지 않은 동료들과 일사엊ㄱ인 업무 외의 기술을 훈련하고 발전시키도록 만든다. 비록 이 프로젝트가 뭔가 새롭고 놀라운 혁신으로 이어지는 경우가 드믈다고 해도, 전문성과 창의력에서 아주 뛰어난 결과를 얻는다.

일단 내어놓은 다음 개선하라

  • 스티브 잡슨느 매킨토시팀 앞에서 "진정한 예술가는 작품을 발표한다"라고 했다. 새로운 아이디어는 결코 처음부터 완벽할 수 없다.

  • 그렇다고 내어놓고 개선하는 방식이 늘 통하는 것은 아니다. 출시 이후에 어떤 제품은 개선이 되고 모멘텀을 얻지만 또 어떤 제품은 그대로 시들해진다. 문제는 한 제품이 시장에 나갈 때쯤이면 거기에 많은 자원이 투입되고 또 정이 든다는 점이다. 이것은 올바른 결정을 내리는 데 방해가 된다. 이떄 좃미해야 할 냉정한 교훈은 매몰 비요응을 잊어버려야 한다는 것이다. 그러므로 내어놓고 개선하는 모델에서 리더십의 역할은 "사전투자에 상관없이" 성공한 제품은 지원하고 실패한 제품은 외면하는 형태가 되어야 한다. 개선이 되고 모멘텀을 모은 제폼은 더 많은 자원으로 보상을 해줘야 하지만 그렇지 못한 제품은 지원해주면 안된다.

실패도 잘해야 한다

  • 혁신을 하려면 제대로 실패를 하는 법을 배워야 한다. 실수에서 배워라. 실패한 프로젝트는 어떤 것이라도 기술과 사용자, 시장의 측면에서 그다음 에 노력할 방향을 알려주는 통찰력으로 이어져야 한다.

  • 관리직이 할 일은 리스크를 줄이거나 실패를 막는 것이 아니라 그런 리스크를 무릅쓰기도 하고 불가피한 시행착오를 너그럽게 볼 만큼 탄력적인 환경을 만들어내는 것이다.