함께 자라기. 김창준

2019-01-20·book

현실은 복잡하다. 그래서 개인의 역량으로만 현실에서 큰 성과를 내는건 쉽지 않다. 도움을 주고받으며, 위임하고, 피드백을 주고 받는 등 사회적 요소가 성과를 내는 데 중요하다. 그러나 우리는 협력 관점에서 성장을 생각하기보다는, 개인의 기술적 관점의 성장에 집중한다. 적어도 나는 많이 그래왔다. 그러다 보니 스스로 제어할 수 없는 외부 요인들을 탓하기 쉬웠고 외부 요인을 변화시키는 사람으로서의 나의 그릇에 대한 생각은 적었다. 성장충이 되기 쉽지 않다고 생각한다. 진정으로 성장을 목표하고, 실천하기 어렵기 때문이다. 그와중에 책 제목 처럼 함께 성장하는 것은 무슨 아득한 주제인가 싶었다. 그러나 이 책을 읽으면서 함께 성장하는 것은 어찌 보면 더 쉽고 재밌는 방법일 수도 있겠다는 생각이 들었다.

갈무리

  • 학교 학습과 반대되는 개념으로 야생 학습이 있다. 정답이 없고, 평가 기준도 명확하지 않으며 범위에 한정이 없다. 일반적으로 불확실성이 높은 경우일수록 야생 학습이 중요하다. 학교 학습에서의 방식을 그대로 반복한다면 그것이 야생 학습에서 효과적이지 않을 수 있다.
  • 경력은 그 사람이 초급인지 아닌지 구분할 정도만의 정보만 기대할 수 있다. 경력이 얼마 되지 않았을 때 몇 년간은 연차의 상관성이 꽤 높은 편이다. 최소한의 경험치만 넘어가면 경력 연수와 업무 성과의 상관성은 실제로 낮다.
  • 실제로 채용 후 해야 할 직업의 일부를 해보는 테스트의 성과가 직무 성과와 상관성이 높았다.
  • 한 실험에 따르면 얼마나 수련하고 학습하는가에 따라 직무 성과가 결정된다고 한다.
  • 아무리 훌륭한 사람을 뽑아도 조직의 시스템과 문화에 문제가 있으면 그런 사람은 묻혀버리기 쉽다. 반대로 평범한 사람일지라도 좋은 시스템 속에서 뛰어난 성과를 낼 수 있다.
  • 55년 동안 걸었다고 걷는 게 점점 더 나아지고 있는 건 아닙니다.(중략) 자신이 즐기는 걸 한다고 해서 더 뛰어나게 될 것이라고 믿는 것은 미신입니다.
  • 학습에는 피드백과 의도적 수련이 중요하다.
  • 자기 계발은 복리로 돌아온다.
  • 학습하기 어려운 직업이 살아남는다. 목표가 불명확하고, 구조화되어있지 않으며 불확실성에 휩싸인 일들 말이다. 이런 관점에서 정해진 일만 하는 환경은 축복이 아니라 저주가 될 수 있다.
  • 업무의 난이도와 자신의 실력이 적절할 때 몰입하여 성장하기 쉽다. 과도한 불안함과 지루함이 있다면 실력이 늘지 않는 환경일 수 있다. 팀장은 팀원 상태를 파악하여 몰입할 수 있도록 도와줄 수 있다.
  • 프로그래밍 튜토리얼을 그냥 읽는 것이 아니라, 무엇을 만들지 등의 목적을 가지고 적극적으로 읽는 것이 의도적 수련의 한 예시이다. 비슷한 것으로 표준라이브러리 등의 다른 사람의 코드를 읽거나, 오픈소스에 내가 필요한 기능을 추가하는 행위 등이 있다.
  • 실수는 예방보다 관리에 가까울 수록 혁신적인 기업이었다.
  • 무엇을 많이 아는 사람이 좋은 선생이 되는 것은 아니다. 인지적 과정에 초점을 학생과 선생의 상호작용이 일어날 때 학습 효과가 높다. 학생이 어디서 어려움을 느끼고 어떤 사고를 하는지 파악하고, 선생도 그와 비슷한 맥락에서 가르친다.
  • 사람들은 고독한 전문가에 대한 미신이 있다. 사실 성과를 내는 전문가는 사회적 자본과 기술이 뛰어나다. 도움 받고 도움울 주고, 가르치고 배우고, 위임하고 피드백주기 등의 사회적 요소가 일을 진전시키는 데 매우 중요하다. 기술적인 요소보다 사회적 요소가 성과를 내는 데 병목이 되는 경우가 많다.
  • 조용한 공간을 강조하다보면 자칫 의사소통이 활발하게 이루어지지 않는 분위기로 이어질 수 있어 위험하다.
  • 많은 프로그래머들이 협럭과 커뮤니케이션을 마지못해서 하는 것으로 생각한다.
  • 두 사람이 시각화 도구없이 (텍스트나 전화로만) 협력하는 것보다 중간 매개 (화이트 보드, 종이 등 )을 두고 협력하는 것이 훨씬 낫다는 연구 결과가 있습니다.
  • 추상화를 얻고 싶다면, 협력하라.
  • 공유는 항상 신뢰를 쌓지 않는다. 공유하는 것이 '최고의 단일' 안이라면 작업자는 나와 작업물을 동일시하고, 피드백에 열린 적극적인 의견교환이 어렵다. 디테일을 것을 꽉꽉 담는 것보다 맥락과 배경을 날카롭게 다듬어 직관적이고, 때로는 추상적인 느낌을 잘 전달하는 복수개의 아이디어를 놓고 공유해라.
  • 의사 결정하는데 객관성만큼이나 중요한 것이 주관성과 감정이다. 감정은 배제할 수 없다.
  • '이것도 모르세요?'라는 식으로 코칭은 좋지 못하다. 무언가 모르는 사람의 멘탈모델을 이해하고 함께 고민하며 그 사람을 독려하는 것이 좋은 코칭이다.
  • 추상적인 것부터 구체적인 것 까지. 예를 들어 '전략 → 기획 → 개발' 등의 flow에서 추상 레벨에서 구체화 레벨까지 탑다운으로 깔끔하게 이어지는 것은 잘 정의된 문제에서는 효과적일 수 있지만 목표가 불명확한 문제에서는 효과적이지 못하다. 문제가 복잡할 때 더 철저하게 준비하여 탑 다운하는 것은 실수일지도 모른다. 목표가 불명확하기 때문에 계속해서 수정하고 그에 맞는 방향을 가져야 하는데, 더 철저한 프로세스는 그러한 수정 가능성과 기민함을 억제하기 때문이다. 이상적으로는 추상과 구체적인 수준을 왔다 갔다 하는 것이 바람직하다.
  • 전문가가 모이면 오히려 성과가 떨어질 수 있다. 정보 공유와 협력을 잘하기 위한 명시적인 도움이 필요하고, 소셜 스킬이 뛰어난 제네럴리스트가 있으면 도움이 된다.
  • 팀에 어떤 전문가, 어떤 성향의 누가 있는지 보다 팀원들이 어떻게 상호작용하고 자기 자신의 일을 어떻게 바라보는가가 구글이 밝힌 탁월한 팀에 특징 중 하나이다. 다른 하나로는 심리적 안정감이다. 내 생각이나 의견이 비난받거나 놀림받지 않을 것이라는 믿음을 말한다.
  • 연구에 따르면 사람들이 통상적으로 추정하는 소요 시간에 적어도 2-3배를 해야 80% 정도의 확률로 마칠 수 있는 시간이 나온다고 합니다.
  • 애자일을 한 문장으로 압축하면 '고객에게 매일 가치를 전하라.'입니다. 우리의 진짜 고객은 누구이고, 어떻게 점진적으로 일찍 보다 자주 가치를 전달할 것인지 고민해볼 수 있습니다. 무엇이 가치고, 지금 가장 높은 가치는 무엇이고 그 가치가 정말 잘 전달되고 있는지 생각해 볼 필요가 있다.
  • '누구나 작년보다 더 나은 나'가 될 수 있다고 믿는 것과 크게 다르지 않습니다.
  • 마이클 폴라니는 '우리는 말할 수 있는 것보다 더 많이 알고 있다.'라고 암묵지의 중요성을 이야기했다.
  • 도요타 방식을 통해 성공한 기업은 도요타 자신밖에 없다. 칸반 같은 개별 방법론이 이니라 그런 실천법들이 생겨날 수 있는 문화적 풍토와 생성적 과정 때문이었다.
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